Le PDCA c’est un outil d’amélioration continue dont vous entendrez parler très souvent. Il doit être porté par une personne qui va s’assurer que le sujet avance, mais est dans la plupart des cas rédigé par un groupe. Cela n’est pas sans rappeler un principe de l’amélioration continue : « Mieux vaut les idées de dix personnes que le savoir d’une seule ».
PDCA c’est un acronyme pour Plan – Do – Check – Act, on l’appelle aussi Roue de Deming. C’est une approche scientifique de la résolution de problème en 4 phases et, entre nous, c’est extrêmement puissant et apprenant.
Tout d’abord un problème est un écart. Cela veut dire que, pour commencer un PDCA, il faut avoir une mesure dudit problème. Le client s’attend à un certain résultat et le process de l’entreprise qui doit le livrer ne permet pas de l'atteindre.
A partir du moment où l’écart est factuel, mesuré, on peut lancer la première phase du PDCA qui est la phase de « Plan ».
Sur le dessin on voit que cette phase est représentée de manière à laisser entendre que c’est la plus grosse part du gâteau. Et ce n’est pas par hasard. En effet, la phase de « Plan » est la plus longue de toutes car elle va contenir toute l’analyse nécessaire pour enclencher le reste. A travers celle-ci on va comprendre le problème pour en trouver la cause racine et les actions à tester.
Dans cette phase il y a plusieurs étapes :
On identifie le problème et on le qualifie grâce à l’écart mesuré. On démontre ainsi qu’il est nécessaire de s’en préoccuper, qu’il est important.
On détermine les différents impacts qu’il a sur l’entreprise (ex : note de satisfaction des clients, CA, image de marque, taux de transformation …), sur l’équipe qui y est confrontée (ex : délais de traitement, stock de bugs …) et sur les membres de l’équipe (ex : QVT, stress …). Grâce à cela on va savoir sur quels indicateurs la résolution de problème va avoir une influence, on va savoir ce qu’elle va permettre d’améliorer.
On dessine l’intégralité du processus réellement appliqué sur le terrain dans lequel le problème est apparu et on identifie les lieux, les étapes, où le problème a été observé.
On fait ensuite des hypothèses de cause en utilisant la technique des « 5 WHYs » ou « 5 Pourquoi » en français, afin de trouver la cause racine du problème. Souvent le problème observé n’est que la résultante d’un ou d’autres dysfonctionnements non identifiés en amont. Il est donc très important d’aller trouver la racine du problème si on veut l’éradiquer de manière définitive. Chaque hypothèse de cause devra être ensuite confirmée en allant sur le terrain pour faire l’observation.
Une fois toutes les hypothèses validées ou invalidées on passe à la deuxième phase, le « Do ».
On définit, pour chaque hypothèse validée, une action corrective à effectuer.
Pour chaque action on indique :
Qui va l’exécuter
En quoi elle consiste
Quand elle va être exécutée
Comment on pourra mesurer qu’elle a fonctionné ou non
Le point crucial à cette étape est de mettre en place une seule et unique action à la fois !
Pourquoi une ? Simplement car :
l’étape suivante est l’étape du « Check », lors de laquelle on mesure si l’action a eu un impact sur notre écart.
Or, si je fais plusieurs actions en même temps, comment savoir laquelle a eu un impact ou non sur la mesure de l’écart, ou en quelle proportion elle a contribué au changement de la perf ?
Nous nous rappelons tous de nos travaux pratiques de physique-chimie en 6ème. Pour faire nos expériences d’apprentis sorciers on testait les différentes combinaisons entre les éléments une à une pour comprendre les réactions, les impacts. Si on avait tout mélangé dans le bécher en même temps on n’aurait pas appris grand-chose (comme sur ce sacré sulfate de cuivre anhydre qui devient bleu au contact de l’eau !) : ça n’a aucun sens.
Et bien là c’est exactement pareil, on teste unitairement nos actions d’amélioration pour pouvoir apprendre sur chacune d’elles.
Il y a trois résultats possibles lors du « Check » :
Soit la perf n’a pas bougé où s'est dégradée, auquel cas notre action est inefficace. Au moins maintenant on le sait. C'est toujours une bonne d'apprendre.
Soit la perf a bougé mais n’a toujours pas atteint l’objectif donc notre action est efficace. On la garde, mais d’autres actions sont nécessaires.
Soit la perf a bougé et a atteint l’objectif. Notre action est donc efficace et suffisante.
La dernière étape c’est le « Act ». On pourrait appeler cette étape « Apprentissage ».
Lors de cette dernière on capitalise sur ce que l’on aura appris lors des étapes précédentes. Il y a trois décisions possibles lors du « Act » :
Abandonner : une ancienne pratique
Adapter : une façon de faire, notamment grâce à la mise à jour d’un standard
Adopter : une nouveauté, une idée innovante, une nouvelle façon de faire, notamment grâce à la création d’un standard
Comme annoncé au départ le PDCA est avant tout un outil d’apprentissage qui sert donc les organisations apprenantes. La phase « Act » est de ce fait essentielle car elle contient la notion de standard. Et le standard, définit comme la meilleure façon de faire connue par une équipe à un instant « t », c’est la cale qui nous empêche de régresser.
Cela implique qu’il faut réfléchir à comment partager les apprentissages avec le collectif. Présenter, lors d’un temps sympa et de manière régulière, les différents PDCA et standards associés produits par les équipes peut être une activité à mettre en place pour aller dans ce sens.
Pour terminer, le terme « roue » que l’on retrouve dans son appellation Roue de Deming est pleine de sens car le PDCA est la roue de l’apprentissage qui permet aux équipes de « grimper la côte de la performance ». C’est en quelque sorte notre « maillot à pois » pour les cyclistes.
Auteur : Justine Slimane