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5 pièges que le manager doit chercher à éviter dans une transformation Agile

Mis à jour : mars 3

Dans cet article Yann Tariel, coach agile, passe en revue 5 pièges fréquemment rencontrés dans ces eaux troubles.


Une définition de l'agilité

Le déploiement de l’Agilité requiert une transformation à la fois des organisations, des processus, et surtout de la culture et des hommes.


Les obstacles à surmonter pour cette quadruple transformation sont souvent mal appréhendés et le manager se retrouve alors à nager entre deux eaux. Avant de rentrer dans le cœur du sujet, préambule pour les néophytes : qu’est-ce que l’Agilité ?


L’Agilité a émergé dans le développement informatique au travers de méthodologies et de frameworks (Extreme Programming, SCRUM,…) dont les principes et les valeurs ont été synthétisés en 2001 dans le « Manifeste pour le développement Agile de logiciels »..

Il n’y a pas de définition officielle de l’Agilité.


La plus courte définition que je puisse en donner est :

Une approche itérative, incrémentale, et adaptative, exécutée de manière hautement collaborative, par une équipe auto-organisée portant une grande attention à l’amélioration continue, qui livre fréquemment des produits de haute qualité à un client que l’on implique au maximum afin de permettre une plus grande réactivité à ses besoins

L’Agilité peut être un réel changement de paradigme pour une société qui fonctionne sur un modèle « traditionnel » et les 5 pièges que je liste ci-dessous ne sont pas exhaustifs !



Piège n°1 : la transformation agile concerne l’équipe du manager mais pas les parties prenantes à l’équipe

D’un point de vue systémique, on sait que lorsqu’on modifie le fonctionnement d’une équipe, cela impacte aussi ses relations avec ses parties prenantes.


Ce qu’on sous-estime souvent dans cette gestion du changement, c’est l’écart culturel qu’il peut y avoir entre une équipe « agilisée » et des parties prenantes « non agilisées », ce qui peut amener finalement à beaucoup d’incompréhension et à creuser des fossés.


Ce choc culturel se fait sur la base de valeurs et principes différents. Par exemple, dans une planification Agile :

  • on est focus sur l’apport de valeur ajoutée (plutôt que sur la gestion des coûts)

  • on travaille en mode itératif et incrémental, avec un périmètre que l’on peut faire évoluer (plutôt que sur un périmètre figé et un planning que l’on ajuste)

  • on passe peu de temps sur des estimations et on réduit l’incertitude grâce à des boucles d’apprentissage effectuées sur des livraisons rapides (plutôt que réduire l’incertitude grâce à un travail important d’estimations effectué au début de la planification)

Conseil pour éviter ce piège

En tant que manager, si vous avez à accompagner une transformation Agile qui concerne votre équipe, mais pas les parties prenantes à l’équipe, je vous conseille :

  • De maintenir une attention particulière aux relations entre votre équipe et ses parties prenantes (Quelles sont les frictions ? Est-ce que les efforts d’adaptation de votre équipe aux parties prenantes freine leur « agilisation » ? etc)

  • D’inclure au maximum les parties prenantes dans vos réflexions et votre transformation Agile, afin de les rendre eux-mêmes acteurs des changements à venir

  • De préconiser à votre direction d’ « agiliser » progressivement toute la chaîne de valeur, à la fois interne et externe (fournisseurs, partenaires…)


Piège n°2 : l’Agilité semble déployée comme un but en soi

L’Agilité n’est pas un but en soi, elle est un moyen pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Il y a une tendance à se centrer sur la mesure et le suivi de l’adoption de pratiques agiles plutôt que d’évaluer la performance qu’elles sont supposées apporter.

Même s’il est souvent difficile d’évaluer finement l’impact de l’Agilité sur les performances de l’entreprise (car elles dépendent d’autres facteurs tels que le contexte, la concurrence, etc), il est important de ne pas perdre de vue l’objectif final.


Conseil pour éviter ce piège :


De façon générale, il semble utile :

  • De mesurer vos objectifs de performance : le « time to market », la qualité, le taux de rétention

  • D’identifier l’impact (liens de cause à effet) entre l’adoption de l’Agilité (à la fois dans le « faire agile » et le « être agile ») et les performances mesurées

  • D’ajuster le déploiement de l’Agilité en fonction de cet impact

Ayez aussi dès le départ une bonne idée de l’ampleur de la transformation agile qu’il vous faut déployer dans le contexte donné pour atteindre votre but.

Développer un produit connu et bien maîtrisé ne nécessitera pas le même niveau d’ « agilisation » que pour une Start-Up qui teste actuellement des prototypes sur le marché.


Piège n°3 : Se satisfaire du déploiement de pratiques agiles et sous-estimer le travail d’acculturation et d’incarnation des valeurs de l’Agilité

On peut pratiquer le framework Scrum et ne pas être agile. La citation de Peter Drucker est éloquente sur le sujet « Culture eats strategy at breakfast ».


Le Scrum, même s’il est déployé avec rigueur et dans un contexte adapté à l’équipe, n’apportera pas tous ses bénéfices si l’équipe ne l’adapte pas à son contexte, ne le fait pas vivre suffisamment dans le sens de la culture Agile.


Conseil pour éviter ce piège :


Une façon d’éviter ce piège est de régulièrement se poser la question de la synergie entre les pratiques agiles adoptées et l’état d’esprit qui leur donne vie (voir comment l’un renforce l’autre et inversement).

Il est possible aussi d’évaluer l’alignement de son équipe à une petite liste de valeurs et de principes que l’on aura judicieusement choisi.


Piège n°4 : Laisser se mettre en place des changements effectués pour de « mauvaises raisons »

L’Agilité met en avant le principe de l’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un plan. C’est lorsqu’on peut faire évoluer facilement le produit en fonction des retours utilisateurs que l’on apporte le maximum de valeur et de satisfaction.


Ce principe n’est pas pour autant la porte ouverte à tous les changements, surtout lorsqu’ils résultent d’une mauvaise coordination, d’incompréhensions internes ou d’avis variables. Cela déstabilise les équipes, qui finalement, se démotivent, ayant l’impression de « faire et défaire » leur travail.

Ce type de changements est favorisé dans les organisations matricielles qui mettent en place des pôles d’expertise qui peinent à s’aligner et se synchroniser entre eux.


Conseil pour éviter ce piège :


  • L’Agilité préconise des petites équipes autonomes, stables en termes d’effectifs, avec un faible turn-over et des dépendances limitées avec d’autres équipes (notamment en disposant de profils polyvalents et d’un découpage pertinent du périmètre associé à chaque équipe.)

  • Plus une équipe est stable, plus elle pourra modifier rapidement et efficacement son produit lorsqu’un changement qui apporte réellement de la valeur est demandé.


Piège n°5 : Sous-estimer l’investissement dans le changement de posture managériale que nécessite une transformation Agile

Dans un environnement qu’il maîtrise moins, le manager peut avoir le réflexe naturel d’ajouter plus de contrôle, de rigidifier un système qui se veut plus ouvert.


En agissant ainsi, il aura malheureusement tendance à freiner le déploiement de l’Agilité, qui se base sur la prise d’initiatives et la prise de décisions aux bons niveaux.

S’il se place comme nœud du système (toutes les informations et décisions doivent passer par lui), le manager devient goulet d’étranglement et freine malgré lui toute la productivité de ses équipes.


Conseil pour éviter ce piège :


  • L’Agilité requiert du manager qu’il abandonne une posture « command and control » pour aller vers une posture plus de facilitateur, de coach, de leader au service des autres. Ce qui change profondément, c’est à la fois sa relation avec ses collaborateurs et aussi le cadre qu’il met en place.

  • L’un des principes du Manifeste Agile l’exprime en ces termes : « Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. »



« L’organisation c’est d’abord les personnes. Si les personnes sont Zen, l’organisation gagne en performance. Si l’organisation est performante, les personnes sont Zen.

C’est le cercle vertueux proposé par Zen Value. »



L'Agilité, une belle aventure humaine


J’ai choisi d’explorer 5 pièges que le manager doit chercher à éviter dans une transformation Agile.

Équilibrons nos perceptions sur cette fin d’article, il y a des pièges dans l’Agilité mais c’est avant tout une belle promesse, celle d’une aventure plus humaine !


En espérant que ce dernier mot donnera envie aux managers de s’y lancer à la fois avec lucidité et enthousiasme !


Pour aller plus loin sur le sujet : vous pouvez participer à nos formations "Manager agile"

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