Si vous observez un écart de performance lié à votre Lead Time, la VSM pourrait être d’une grande aide. En effet, si votre objectif est par exemple de traiter 80% des demandes de vos clients dans un délai inférieur à 2 jours et que vous observez que cet objectif n’est pas atteint dans 65% des cas, alors vous avez un écart de Lead Time.
Pour rappel, le Lead Time est un indicateur clé de la performance d’un processus. C’est la mesure du temps de traversée de ce dernier.
En plus de cet écart factualisé, on imagine bien que le client servi par ce processus n’est pas satisfait. On peut d’ailleurs réaliser une Voice Of Customer, ou Voix du Client en français, pour mesurer son niveau de satisfaction et donc avoir une mesure factuelle de plus quant à l'efficacité de notre processus du point de vue du client.
(N’hésitez pas à trouver de l’inspiration pour cette démarche dans cet article : Comment réaliser une VOC efficace ?)
Hors l’objectif premier de toute organisation est de satisfaire totalement son client.
Cela n’est pas sans rappeler les principes du Lean
« Satisfaire totalement mon client avec une qualité irréprochable, par l’élimination des obstacles (ou gaspillages), grâce au développement des compétences des collaborateurs. »
Il convient alors de se dire que réduire le Lead Time aura des bénéfices connexes à la simple réduction des délais tels que l’amélioration de la qualité de service et l’amélioration de la productivité des équipes.
Du coup, maintenant que l’on s’est dit ça, pourquoi la VSM ?
La VSM (Value Stream Mapping) permet d’analyser un processus, la multiplicité des étapes qui le composent et de travailler à l’amélioration de ce dernier.
Il se décompose en deux étapes distinctes. La première est appelée « VSM AS IS » et permet de faire l’état des lieux de l’existant, une photo de l’instant « t ». La seconde est appelée « VSM TO BE » et permet de dessiner le processus de demain en travaillant à améliorer le précédent.
On va commencer à regarder plus en détail notre problème grâce à la représentation visuelle de toutes les étapes de notre processus et on va le faire avec tous les contributeurs. Cela va permettre de décomposer le Lead Time global mesuré en le découpant étape par étape. Dans la grande majorité des cas, plusieurs équipes interviennent au sein d’un seul et même processus de création de valeur (voire travaillent en silos histoire de faciliter la tâche …). Le faire en équipe n’est alors pas anodin, c’est même un élément déterminant de l’exercice ! Dessiner le processus n’a d’intérêt si et seulement si on le fait en aillant une vision précise de sa mise en œuvre sur le terrain. Et ça, on ne peut l’obtenir qu’en aillant accès à la connaissance et l’expérience de tous ses contributeurs. #KillTheSilos! Donc faire intervenir tout le monde dans une salle avec des post-its pour dessiner ensemble le processus permettra de mettre en lumière que l’exécution des tâches des différentes étapes est problématique, malgré un processus pensé de manière cohérente. Il est quand même rare de se retrouver face à un processus totalement délirant. Généralement ceux qui en sont à l’origine ont fait preuve d’un minimum de bon sens lors de sa création.
Mais comme le disait Nietzsche
« Le diable est dans les détails. »
Le fait d’être ensemble et de se livrer à l’exercice de la VSM va permettre de créer un consensus sur :
Un langage commun.
Cela va faciliter la connexion entre les silos et faciliter la dynamique de groupe.
Le process et l’ordonnancement des étapes qui le composent.
En commençant par le dessiner en partant de la fin on remet alors le client au centre de notre réflexion, et on fait collaborer des acteurs qui partagent alors un but commun. Et ça c’est cool !
Par exemple : si on dessine un processus commercial, on commence par l'étape de réception du paiement du client et puis on remonte le process, tel le saumon qui remonte la rivière.
Les obstacles rencontrés par chacun au cours des différentes activités réalisées à chaque étape.
On va mettre en lumière que tous sont en difficulté et que surtout les obstacles sont souvent partagés. Pas si étonnant que ça quand on y pense ? On change alors le mindset de tout le monde en leur permettant de trouver des solutions ensemble VS blâmer les autres silos « qui ne font jamais les choses comme ils devraient ou dans les temps de toute manière ».
Les inputs attendus à chaque activité pour la réaliser en conditions de réussite.
Passer du temps à définir la qualité attendue des livrables ou actions tout au long du processus favorise la compréhension globale du métier de chacun des acteurs. Ils se soucient alors de ceux qui les précédent et ceux qui les succèdent. Ils comprennent ce qu’ils attendent les uns des autres pour obtenir un processus plus performant, capable de livrer de manière constante et ininterrompue.
Les actions d’amélioration à apporter.
On prend de la hauteur et on refond le processus en identifiant les gaspillages à éliminer, les outils à mettre en place, les formations nécessaires, les standards à créer et partager, les étapes de contrôle qui ne sont pas nécessaires, etc … On formalise alors tout ça dans un Plan d’Actions à l’intérieur duquel les actions sont priorisées et portées par différentes personnes. On identifie aussi à l’intérieur de celui-ci la manière dont le check sera effectué pour vérifier que chaque action aura répondue à sa problématique associée (impact attendu). Plus encore, faire ces constats en tant que groupe-travaillant-pour-l’atteinte-d’un-objectif-commun donnera de la légitimité aux changements et nouvelles pratiques qui seront choisis d’être mis en place.
Au final le Lead Time est largement diminué et le client est satisfait. Mais plus encore vous avez fédéré vos équipes qui partagent un même challenge, un même but.
Qui sait, vous avez peut-être amélioré la QVT de vos collaborateurs en les rendant acteurs du changement ?
Auteur : Justine Slimane